揭秘蘇寧智慧零售：在奔跑中重塑
揭秘蘇寧智慧零售：在奔跑中重塑
李立
2019年的互聯(lián)網(wǎng)江湖，出手最為凌厲的不是騰訊，也并非阿里。
偏安南京的蘇寧屢屢成為主角。當百度在轉型困頓中摸索，阿里巴巴在下沉市場中全力阻擊拼多多，張近東快速出手，拿下萬達百貨，吃掉家樂福中國。伴隨一系列凌厲進攻，一個龐大線上線下零售巨頭正在浮現(xiàn)：線上以蘇寧易購，天貓旗艦店為核心，線下布局蘇寧廣場，蘇寧易購門店，蘇寧小店，零售云等多場景。2019年蘇寧邁入萬店時代。
即使如此，蘇寧仍然是中國互聯(lián)網(wǎng)世界的神秘王國，面孔并不清晰。身為創(chuàng)始人兼蘇寧控股集團董事長，張近東本人（包括主要業(yè)務高管）極少接受采訪，蘇寧不像阿里那么外向，也不像頭條那樣野心勃勃。正是這樣一個低調，務實，看似沒有清晰邊界的蘇寧，戰(zhàn)國美，戰(zhàn)京東，不失時機牽手阿里，參與，見證了全球零售業(yè)的變遷與轉型。
蘇寧的真實性格是什么，擴張與收購背后的邏輯何在，下場搏斗三十年的心得與生存法則……在蘇寧即將迎來三十歲之際，《中國經(jīng)營報》記者專訪蘇寧控股集團董事長張近東及核心創(chuàng)業(yè)團隊，嘗試解答這一系列問題。
冒險還是活下去？
張近東最近一次公開露面是8月8日，在南京舉行的蘇寧易購零售云合作伙伴大會上。零售云代表蘇寧搶奪的下沉市場，正是電商2019年爭奪最為激烈的戰(zhàn)場之一。
張近東親臨現(xiàn)場給合作伙伴打氣的場面并不多見，長達半個多小時的演講中，張近東充滿激情，“你們就是我當初的創(chuàng)業(yè)，你們就是我的歲月”，說到激動之處，張近東甚至揮了揮手。
這一幕距離1990年張近東辭掉工作，在不足200平方米門面房開始零售創(chuàng)業(yè)將滿三十年。從1990年算起，蘇寧一共經(jīng)歷了三次驚心動魄，沒有參照物的“創(chuàng)業(yè)”。
1999年亞洲金融危?，大多數(shù)企業(yè)都忙于收縮業(yè)務，張近東卻決定從專業(yè)零售轉型綜合連鎖零售�！爱敃r要一下子砍掉占50%的批發(fā)業(yè)務，很有點兒破釜沉舟的意味”。經(jīng)歷了第二次創(chuàng)業(yè)，蘇寧成為了國內最大的綜合連鎖零售企業(yè)之一。第三次創(chuàng)業(yè)則是從2009年開始的主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，探索全新的線上線下融合的互聯(lián)網(wǎng)零售模式，張近東正式提出蘇寧要做“沃爾瑪+亞馬遜”的模式。
三次“創(chuàng)業(yè)”看似水到渠成，背后卻是重壓之下的膽氣與決斷，張近東仍然對當年的抉擇記憶猶新。
“一個很重要的節(jié)點是1999年。那一年在中山陵開會，集體討論繼續(xù)做空調批發(fā)，還是去做綜合電器的家電連鎖，還是說我們直接切入到互聯(lián)網(wǎng)”。現(xiàn)在看來，1999年互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入張近東的視野，不過最終的決定是連鎖零售。
蘇寧正式?jīng)Q定擁抱互聯(lián)網(wǎng)是在2009年春天，彼時張近東在北京開兩會，卻認定轉型迫在眉睫，“抽空和大家開視頻會，會議從下午開始，一直開到次日凌晨四五點”，張近東回憶，“討論是繼續(xù)走粗放式發(fā)展道路，還是利用新技術提升企業(yè)，在采購以及用戶方面進行精細化運營和服務，是繼續(xù)簡單地復制原來的線下連鎖，還是走線上線下融合發(fā)展的路徑”。
決定全面轉型線上線下的第二年，2010年蘇寧以1562億元全年銷售額成為中國零售之王。
“公司在體量小的時候戰(zhàn)略不能錯，錯了就容易被市場的趨勢淘汰，體量大的時候，戰(zhàn)略還是不能錯，錯了船不好掉頭，容易出問題”，在張近東看來，“具有危?感，對市場又很敏銳，戰(zhàn)略發(fā)展有長期的重視，這幾個因素都具備了，你才能做出正確的決定”。
現(xiàn)在回頭來看，1990年創(chuàng)業(yè)的張近東，1991年創(chuàng)業(yè)的馬云，1989年從校辦工廠起步的宗慶后，1995年成立吉利的李書福，1984年創(chuàng)辦聯(lián)想的柳傳志都在同一個時間段創(chuàng)業(yè)，敏銳地抓住了改革開放，直接受益于鄧小平南巡講話，開辟了中國式創(chuàng)業(yè)的黃金年代。
柳傳志有一個著名論斷，“對民企而言，首先是要活下來，而不是冒死一爭”。在張近東的三次關鍵抉擇上也閃現(xiàn)著這種生存智慧，抓住機會，有膽氣魄力，卻不盲目冒進。
從“互聯(lián)網(wǎng)+”到“智慧零售”
2009年蘇寧開啟了長達十年的線上轉型，2013年是張近東自認為壓力最大的時刻，“用戶體驗不是特別好，蘇寧也從一個盈利很多的公司變成一個接近虧損的公司”。
2013年在美國斯坦福大學演講，張近東也毫不諱言這種壓力，他將全球零售的發(fā)展分為三個階段：連鎖經(jīng)營為代表的實體零售階段，電商代表的虛擬零售階段以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段�！扒皟蓚�階段美國大概經(jīng)歷了150多年時間，中國被壓縮為短短20多年，面臨轉型創(chuàng)新，壓力也更為巨大”。
張近東的親密戰(zhàn)友，蘇寧易購集團副董事長孫為民也是親歷者。技術結構，新品類，流量運營在他看來是三個最大挑戰(zhàn)�！捌髽I(yè)內部的局域網(wǎng)和消費者，用戶之間隔了一道墻，品類的擴張也是問題，之前蘇寧做家電3C總共20多萬SKU，轉型線上一下就上了70萬SKU”。
最直接的例子是對團隊學習能力的挑戰(zhàn)，早年做傳統(tǒng)零售，只要領導人學習事情就定了，轉型做互聯(lián)網(wǎng)需要全員學習。傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗是熬了十年，二十年的經(jīng)驗，互聯(lián)網(wǎng)卻是動態(tài)隨時需要刷新。如何經(jīng)營流量就變成蘇寧全體員工必須共同面對的課程。
張近東在蘇寧轉型中扮演了關鍵角色。最早啟動的蘇寧易購，張近東提出了小團隊試錯，慢慢融合。從公司內部選拔了200多名有IT基礎的人，再和做業(yè)務的人做整合�！爱敵醺闾K寧易購的人實際就二三百人的小團隊，最初的幾個季度保持了200%的增長，大家看出來了這就是方向”，孫為民回憶。
團隊始終如一的創(chuàng)業(yè)野心和激情也是蘇寧不掉隊的重要保障�，F(xiàn)任蘇寧易購總裁侯恩龍曾任北京大區(qū)總經(jīng)理，2014年突然接到張近東電話，把他調回南京全面負責剛剛成立的蘇寧物流集團�！岸麻L，我沒有干過物流呀”，侯恩龍當時驚出了一身汗，張近東回應他，“沒干過好啊，沒有條條框框”。
在侯恩龍看來，轉型線上對整個團隊是很大的激勵，你必須要迅速學習，去適應問題還要突破�！霸瓉泶蠹矣X得穩(wěn)健一點，按部就班一點就可以了，現(xiàn)在大家突然發(fā)現(xiàn)做零售是要拼命的”。
從2013年下半年開始，侯恩龍明顯感受到了市場變化�！坝幸淮危晃灰曰ヂ�(lián)網(wǎng)起家的創(chuàng)始人對我說，他72%的手機是線下賣的。我當時第一感覺就是互聯(lián)網(wǎng)人也感覺到很恐慌，我發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（包括阿里巴巴在內），悄然把收購的手伸向線下”。
2016年馬云提出新零售，整個行業(yè)都開始往線上線下融合轉型，已經(jīng)完成“互聯(lián)網(wǎng)+”轉型的蘇寧開始進入主場。2017年張近東拋出了“未來零售就是智慧零售”的觀點，加速擴張線下。
蘇寧小店和針對下沉市場的零售云是蘇寧再次擴張線下的兩個重要分支，蘇寧的線下布局也從連鎖零售的簡單開店轉向全面賦能。通過零售云，對下沉市場的中小零售商實行“加盟店直營化管理”模式，共享蘇寧品牌，商品，銷售運營，物流服務，IT，金融等能力，蘇寧對外輸出“智慧零售能力”。2017年7月，蘇寧開出第一家零售云門店，巴拉巴拉櫻花舞截至今年8月8日，零售云在全國布局超過3650家門店，覆蓋了超過1700個區(qū)縣和3700個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
“蘇寧是做零售出身的”，在蘇寧易購集團副總裁顧偉看來，“蘇寧做線上不是最頂尖的，但線下卻是超一流的，對線上線下的融合在中國一定是超一流”。多年在零售行業(yè)摸爬滾打出來的經(jīng)驗，甚至具體到店面的燈光，動線設計，每層貨架上放幾個商品最好，“不是簡單的線上邏輯可以覆蓋”。
零售王國到開放星球
即使如此，蘇寧在線下的激進擴張，閃電收購，在體育，金融多個看似不關聯(lián)的布局，仍然讓外界看不懂。
對蘇寧的發(fā)展脈絡，張近東給出了兩個維度，一是商品，“未來的消費一定從商品進入到內容消費，內容消費將是獲取，留住用戶的重要載體”，按照這種思路能看到蘇寧收購PPTV，在體育資源上的大力布局的隱形邏輯。二是將移動互聯(lián)網(wǎng)視為重要場景，場景將是重要流量入口。以蘇寧小店為例，就是在最貼近用戶的地方搭建蘇寧的流量入口。
“文化體育并不是互聯(lián)網(wǎng)中流量最大，最吸引人的部分，但是這個事永遠少不了”，孫為民如此解釋蘇寧在體育資源的大力投入，等于蘇寧換了一種邏輯從內容產(chǎn)業(yè)做零售運營，“并且從全球的長遠趨勢看，對這部分流量的關注也在加大”。
在張近東看來，蘇寧真正形成差異化在于其做全場景，從一二線城市到下沉市場，線上線下蘇寧正在建立最豐富的場景。理科出身的蘇寧科技集團常務副總裁荊偉對蘇寧的場景互聯(lián)網(wǎng)做了一個直觀解讀。
在Y軸上，線上的蘇寧易購，線下的兩大兩小多專，超過10個業(yè)態(tài)，形成蘇寧全場景的業(yè)態(tài)部署，在X軸上，蘇寧具備了門店自取商品，半小時，1小時，8小時，巴拉巴拉櫻花舞24小時達等多個物流交付的模式，在中國95%的城市，能夠做到24小時到達，在Z軸上，從原來的電器到全品類，包括跟家樂福中國的整合之后，在快消的領域進一步加強。
“蘇寧未來會更接近零售服務商的角色”，張近東對《中國經(jīng)營報》表示，“不但是蘇寧小店，蘇寧電器店我都不會自己從頭到尾運營，一定要變成社會化的模式。這些店面供應鏈，場景，運營能力，IT平臺是我的，剩下的應該是合伙人制度”。因此，現(xiàn)階段的蘇寧做的是場景零售的模板，下一步是放手讓更有效率的人去干。
進入更廣闊的市場也讓蘇寧對競爭有了新的認知。孫為民記得很清楚，早在2013年張近東就預見了這種變化，“未來的發(fā)展就是不是對手的成了對手，不是同行的成了同行”。
“原來的競爭對手非常聚焦，現(xiàn)在競爭對手變得不清晰。蘇寧本身也在不斷碎片化，把自己的業(yè)務和資源不斷地進行碎片化再輸出”，在孫為民看來，“蘇寧的態(tài)度說明一切，就是開放，坦然擁抱變化”。
曾經(jīng)有蘇寧員工做過統(tǒng)計，2015年8月的一次年度工作會議上，張近東有將近40次提到開放。彼時蘇寧正處于線下轉型線上的深水區(qū)，還很少有人明白開放對于蘇寧活下去的真正意義。
