華為是如何煉成的？從摸爬滾打到堅韌不拔
來源：PingWest品玩
作者：建國
從摸爬滾打到堅韌不拔。
用一個詞來形容華為的2019年，“多事之秋”。
5月，華為遭遇“實體清單”事件，多項海內(nèi)外業(yè)務(wù)受到影響。兵來將擋水來土掩，華為有條不紊地調(diào)整著戰(zhàn)略。
“現(xiàn)在海外市場已經(jīng)恢復(fù)到了禁令前80%的水平。”華為2019年半年報發(fā)布現(xiàn)場，華為董事長梁華說道。
華為2019年半年報顯示，華為2019年上半年銷售收入4013億元人民幣，希年華企業(yè)名錄同比增長了23.2%，凈利潤率達(dá)到8.7%。三大業(yè)務(wù)方面，消費者業(yè)務(wù)營收2208億元，企業(yè)業(yè)務(wù)316億元，運營商業(yè)務(wù)1465億元。
就在該報告公布前一周，7月22日，美國《財富》雜志發(fā)布了最新的全球500強企業(yè)榜單，華為位列第61位，僅次于微軟。?為不僅沒有下降，反而比去年上升了11位。
華為正以驚人的發(fā)展速度為世界上更多的消費者知曉。
根據(jù)市場調(diào)查機構(gòu)Strategy Analytics的最新報告顯示，2019年第二季度，華為手機在全球智能機市場份額達(dá)到了17.2%，位列第二位，其后為蘋果，市場份額11.1%。
盡管目前華為手機業(yè)務(wù)仍然受到“實體清單”影響，但華為加強了自研和投資，以填補業(yè)務(wù)未來發(fā)展可能遇到的空缺。
8月，華為先后推出了自研系統(tǒng)鴻蒙OS和自研芯片昇騰910，同時有報道稱華為海思正積極設(shè)計開發(fā)包括筆記本CPU，GPU，行動裝置應(yīng)用芯片在內(nèi)的多種芯片，華為的“備胎”被逐漸扶正。
華為旗下業(yè)務(wù)涉及通信產(chǎn)業(yè)各個方面，通信服務(wù)覆蓋全球170多個國家和地區(qū)，相關(guān)專利數(shù)位列全球第一。目前華為是全球第一大電信設(shè)備商，而手機業(yè)務(wù)暫列全球第二——華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東把目標(biāo)定到了世界第一。
華為如今屹立于世界級企業(yè)金字塔上方，但在公司成立初期，華為摸爬滾打于中國農(nóng)村地區(qū)，進(jìn)軍國際業(yè)務(wù)時，發(fā)揚“農(nóng)村包圍城市”的艱苦奮斗精神，專門去接那些大公司不愿意接的小訂單，才逐漸將業(yè)務(wù)拓展到全球電信設(shè)備市場。
華為從一個小公司成長為世界級的公司歷經(jīng)了數(shù)個階段，并有著許多與生俱來的標(biāo)簽，如通信技術(shù)，全員持股，自主研發(fā)，國際企業(yè)等等。其本質(zhì)上是中國企業(yè)“走出去”的一個典型，都是從落后到強大，逐漸站起來的。
要走出去
華為公司成立于1987年，起初依靠經(jīng)營程控交換機在國內(nèi)發(fā)展。到1992年，全年的銷售額突破了一個億，員工超過了200人。再到1995年，年銷售額翻了15倍，員工數(shù)翻了6倍。
盡管公司已經(jīng)初具規(guī)模，但彼時大部分收入仍然來自于中國農(nóng)村市場。?為想要繼續(xù)擴大生意版圖，就得去國際上闖一闖。1996年，朱镕基副總理在視察華為時，表示國產(chǎn)交換機打入國際市場，一定提供買方信貸。這給予華為很大動力，華為的國際化戰(zhàn)略也是從這一年定下的。
華為首先拿下了香港和記電訊的合作訂單，并順勢打開俄羅斯市場，開啟了國際市場的征程。
1996年至2004年，是華為進(jìn)軍國際市場的初始階段。在這一階段里，華為先后進(jìn)入拉丁美洲，印度，中東和非洲市場。
可是對于華為來說，想要真正成為一家國際化的公司，只在亞非拉國家做生意，無法得到世界上其它企業(yè)的認(rèn)可，從而很難獲得與它們合作的機會。唯一的辦法是在全球前三大消費市場站穩(wěn)腳跟：中國，美國和歐洲。
這其中美國市場最為特殊，不可控因素較多。2002年華為在美國德州成立了一個全資子公司FutureWei，其銷售的產(chǎn)品會比本土產(chǎn)品價格更低，因此業(yè)務(wù)越來越順風(fēng)順?biāo)�，這讓美國本土企業(yè)思科感受到了威脅，后者于2003年中國春節(jié)前8天一紙訴狀將華為告上法庭。
雙方經(jīng)過一年半的拉鋸戰(zhàn)之后以和解收場，但間接影響了華為在北美市場的發(fā)展進(jìn)度。這場官司給了年輕的華為一個深刻的教訓(xùn)，想要拿到國際市場的入場券，就必須得交學(xué)費。
歐洲，全球化基石
大洋彼岸的歐洲以西歐為主要市場，先拿下這里才能在歐洲站穩(wěn)。2004年到2012年，是華為在全球重要市場立足的階段。
2004年3月30日，華為在英國倫敦設(shè)立了歐洲地區(qū)總部。盡管此前華為在俄羅斯已經(jīng)拿下過千萬美元級別的訂單，可在西歐市場，還得從零開始。
華為進(jìn)軍歐洲最大的難題在于信任。彼時移動通信被認(rèn)為是世界上最為復(fù)雜且先進(jìn)的技術(shù)之一，歐洲的企業(yè)無法相信中國人會在這樣的高科技中有建樹。
為了在歐洲立足，華為采取了多管齊下的策略。
那時候還在中國香港代表處工作的彭博被調(diào)到了歐洲做客戶開拓工作，第一個客戶是沃達(dá)豐——歐洲運營商領(lǐng)頭羊之一。沃達(dá)豐在歐洲20多個國家都有業(yè)務(wù)分布，一開始選擇在了德國建立了測試實驗局。可由于認(rèn)知度處于劣勢，華為在后來與沃達(dá)豐德國團(tuán)隊的合作并不順利。
彭博回憶道，彼時歐洲人天然地會對你有一個接受的過程和排斥的情緒。
歐洲業(yè)務(wù)的第一個突破點發(fā)生在移動電信服務(wù)商泰爾弗（Telfort）公司上。這家公司財力不如沃達(dá)豐，法國電信那樣雄厚，卻面對著如愛立信，阿爾卡特這樣的電信設(shè)備供應(yīng)商的競爭。走投無路的泰爾弗當(dāng)時選擇了華為主動找上門的合作。
在清晰地溝通了對方需求之后，華為提出一個解決方案：分布式基站，把基站室內(nèi)部分的體積縮小到DVD大小，然后把大部分的功能放到室外去。進(jìn)而滿足泰爾弗小機型柜的要求。
這在當(dāng)時看起來很難，以至于泰弗爾對這個方案將信將疑。但8個月之后，華為拿出了日夜勞作的最終成果，同時還承諾提供 7x24的全天候服務(wù)，比當(dāng)時的常規(guī)服務(wù)要好很多。以此撬開了歐洲電信設(shè)備市場的大門。
華為人的勤奮與耐心成了他們在歐洲立足的根本。
此后華為運營商業(yè)務(wù)開始重視客戶忠誠度的培養(yǎng)，并逐漸積累起合作伙伴的信任，在歐洲陸續(xù)拿下了西班牙沃達(dá)豐的訂單，接著華為成為羅馬尼亞，匈牙利和希臘全網(wǎng)的獨家無線供應(yīng)商，后來華為還擊敗了對手愛立信，在瑞典拿下了4G合同，幫助其成為全球第一個商用4G網(wǎng)絡(luò)的國家。
華為向歐洲市場的不斷強攻，讓它在歐洲市場打出了名號，華為成為了“運營商之友”。
數(shù)年間的迅猛發(fā)展，華為已經(jīng)可以與愛立信，阿爾卡特這樣的電信巨頭抗衡。
2012年上半年，華為收入161億美金，愛立信收入152億美金。從那時候起，華為牢牢地占據(jù)著全球電信設(shè)備第一梯隊的位置，它是歐洲電信技術(shù)設(shè)備最大供應(yīng)商之一。而歐洲市場已經(jīng)是華為除了中國之外最大的電信市場。
必須自己做手機
2012年對于華為來說是一個重要分界點。
這一年華為推出了第一款智能手機AscendP1，從此開啟了華為手機的新篇章，希年華企業(yè)名錄華為公司終于從幕后走向臺前。
在2012年之前，華為也做手機，但一開始是給運營商做定制手機（OriginalDesignManufacturer，ODM），俗稱貼牌。2006年，華為與沃達(dá)豐簽訂了ODM合同，通過貼牌的方式，華為把自己制造的手機產(chǎn)品送進(jìn)了歐洲市場。
手機產(chǎn)品上要么只有客戶Logo，要么印上華為和客戶的雙Logo，但華為要給客戶一定的補貼。這種合作方式的利潤很低，華為做一臺ODM手機的凈利潤僅有5%左右。
2010年12月3日，任正非召集華為核心骨干開了一次座談會，會議決定摒棄手機ODM貼牌機業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而樹立自有品牌。并且初步明確了華為終端公司與運營商業(yè)務(wù)，企業(yè)網(wǎng)并列成為公司三大核心業(yè)務(wù)，此為后來華為三大事業(yè)部的雛形。
而這次會議被稱為華為手機轉(zhuǎn)型的“遵義會議”。翻年，時任歐洲總裁的余承東便回國接手華為手機業(yè)務(wù)。
從做貼牌機到做自有品牌手機，事實證明華為對于行業(yè)的發(fā)展趨勢的判斷是正確的，彼時與運營商合作緊密的“中華酷聯(lián)”如今只剩下華為一家還在沙場馳騁。但是對于當(dāng)時的華為來說，不做ODM等于拋棄一部分穩(wěn)定的營收，手機業(yè)務(wù)必須推倒重來。
2012年到2014年，華為手機一直處于轉(zhuǎn)型陣痛期。
AscendP1是華為推出的第一款智能機，一出生便定位高端。?為在工業(yè)設(shè)計方面下足了功夫，卻忽略了消費者的體驗。加上第一次自己做智能機，推廣銷售的經(jīng)驗不足，P1最終的銷量不足100萬臺。結(jié)果證明P1不是一塊好的敲門磚，甚至連華為自己人都不屑于用華為手機。
余承東非但沒有因此氣餒，反而發(fā)了一條微博，寫下了華為消費者業(yè)務(wù)的7大調(diào)整方向：
從ODM白牌運營商定制，向OEM華為自有品牌轉(zhuǎn)型
從低端向中高端智能終端提升
放棄銷量很大但并不賺錢的超低端功能手機
啟用華為海思四核處理器和Balong芯片
開啟華為電商之路
啟動用戶體驗EmotionUl設(shè)計
確立硬件世界第一之目標(biāo)
這條微博其實華為消費者業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的濃縮版。
2014年，華為確定了“以消費者為中心”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要全面補齊自己的C端短板。余承東帶著華為員工一起到線下進(jìn)行調(diào)研，了解用戶怎么想，了解合作伙伴怎么說，了解友商怎么做。
彼時的智能機最強廠商非三星莫屬，2014年三星賣了3.3億臺手機，全球市場份額達(dá)到了28%。三星GalaxyS系列與GalaxyNote系列風(fēng)靡全球，大小屏雙旗艦的策略從2012年推出以來便獲得了市場的認(rèn)可。
擅于學(xué)習(xí)的華為也推出了Mate系列產(chǎn)品，定位高端�？墒乔皟纱疾辉趺闯晒Α�
直到2014年9月，華為推出的Mate7大獲成功，一下子成了突破口。?為Mate7是華為Mate系列的第三代產(chǎn)品，這個系列起初定位為商務(wù)人士，根據(jù)華為的調(diào)研，這類人群對大屏幕，長續(xù)航以及使用安全有著明顯的偏好。
華為Mate7相較于上一代有著本質(zhì)上的改變，屏幕從720P升級到1080P，電池容量增加，處理器從4核變成了8核的麒麟925，并且增加了指紋解鎖。這些改變不僅提升了性能和體驗，參數(shù)的數(shù)字翻倍，對于營銷來說有著極強的刺激性。加上余承東從三星挖來了營銷高手楊柘，產(chǎn)品與人員產(chǎn)生了良好的化學(xué)反應(yīng)。
“爵士人生”便是華為Mate7的代名詞，成為了商務(wù)人士追捧的手機。人人都以用上華為Mate7以顯示個人身份，同時它也為Mate系列定下了品牌基調(diào)。最終華為Mate7收獲了700萬臺的銷量，是產(chǎn)品經(jīng)理李小龍起初預(yù)測的120萬臺的7倍。
市場調(diào)研機構(gòu)TrendForce發(fā)布的報告顯示，2014年全年華為智能手機出貨7000萬臺（包括榮耀），同比增長了驚人的70%，位列全球第五。
這個突飛猛進(jìn)般的成績不能忽略華為的電商策略，2013年獨立運營的榮耀，起初定位于電商，2014年賣出了2000多萬臺手機，并且成為了日后華為雙品牌戰(zhàn)略的主角。
完成了一些小目標(biāo)之后，華為似乎抓住了智能手機的玩法。此后與徠卡合作推出的雙攝像頭手機P9成為一代經(jīng)典，同時華為還請來了亨利·卡維爾和斯嘉麗·約翰遜做代言人，一舉引爆了歐洲市場。
無論是產(chǎn)品力還營銷方法，華為都駕馭得更加游刃有余。2018年推出的P20系列幫助華為全年出貨量超過2億臺，成為中國市場第一名，全球第二名，僅次于三星。
如今華為確立了鮮明的產(chǎn)品線，華為P和Mate系列主打時尚潮流與高端商務(wù)，還會融入黑科技，nova系列則主打年輕群體。另一邊榮耀也逐漸追上老大哥，自身也有了高端與中端的產(chǎn)品線之分。
華為用了近8年時間，成為智能手機市場一霸。
自主研發(fā)是正道
無論是華為起家的電信業(yè)務(wù)還是后期發(fā)力的手機產(chǎn)品，其成功均離不開一件事：技術(shù)研發(fā)。
20世紀(jì)90年代，有線電話還很稀缺的時候，華為的技術(shù)研發(fā)開始發(fā)力。
有線電話背后是一個叫做“交換機”的東西，它負(fù)責(zé)把你打出去的電話轉(zhuǎn)接到正確的線路上。
華為自研推出的C&C08交換機不僅功能比國外進(jìn)口設(shè)備多，價格還比同類產(chǎn)品少一半。物美價廉的產(chǎn)品很快暢銷于中國農(nóng)村地區(qū)，這也成了華為“農(nóng)村包圍城市”的起點。
C&C08程控交換機是華為第一個大規(guī)模進(jìn)入電信市場的產(chǎn)品，同時它也打破了國外的市場壟斷，老百姓得以用更低的價格享受到最新的技術(shù)。
但事實上在通信行業(yè)的技術(shù)研發(fā)頗有“賭博”的成分，因為研發(fā)周期長，投入巨大，并且門檻高。如果對于某項技術(shù)押寶失敗，那么很有可能傷及元氣，這對于小企業(yè)來說將是一個致命的打擊。
但是任正非卻認(rèn)為“不敢干就注定要失敗”，因此后來華為剛開始做智能手機時，搭載的自研海思麒麟芯片K3V2并不被市場看好，甚至被消費者詬病性能太弱，任正非仍然堅持要使用海思芯片。
華為手機給了海思麒麟充足的發(fā)展空間和支持，幾乎可以說是緊密的綁定關(guān)系。成也麒麟敗也麒麟，但麒麟芯片并未讓華為手機等太久。
2014年6月，華為發(fā)布了支持4G的八核處理器麒麟920，對比高通的4G芯片驍龍805，后者并未集成基帶芯片，需要“外掛”。但麒麟920不僅集成了基帶芯片，還集成了音頻芯片，視頻芯片以及ISP。
3個月后，麒麟920的繼任麒麟925便隨著華為Mate7的暢銷送到了更多的消費者手里。由于麒麟925采用了i3協(xié)處理器架構(gòu)，日常多數(shù)情況是低負(fù)載運行，進(jìn)而降低了手機功耗，很好地控制了發(fā)熱，并提高了續(xù)航，因此Mate7在性能和發(fā)熱表現(xiàn)上可圈可點。麒麟芯片的羸弱性能形象從此有了很大的改觀。
現(xiàn)在來看，任正非對于自研芯片的堅持顯然是非常有前瞻性的。若沒有掌握芯片的核心技術(shù)，極有可能受限于其它公司的合作條款，“實體清單”事件給所有人敲響了警鐘。
不過自研的背后是高額的資金投入。就在2012年華為手機轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年，僅手機研發(fā)費用就高達(dá)9億元，超過總營收的10%。
華為堅持每年將營收的10%~15%投入到研發(fā)當(dāng)中。2018年華為的研發(fā)投入是1015億元，居全球第五。近10年的研發(fā)投入累計高達(dá)4850億元。而就在2019年半年報告上，華為表示2019年預(yù)計投入1200億元到研發(fā)中去。
截至2016年底，華為在全球建有16座研究所，技術(shù)研發(fā)已經(jīng)涉及到未來多項關(guān)鍵技術(shù)，除了5G之外，還有人工智能，物聯(lián)網(wǎng)，VR，AR，云計算和大數(shù)據(jù)等等技術(shù)。?為之所以能在產(chǎn)品上屢屢發(fā)布黑科技，離不開積累于長年來技術(shù)研發(fā)的底氣。
如今華為已經(jīng)是一家國際巨頭公司，其32年的成長歷程是中國科技企業(yè)從混沌再到國際舞臺的一個縮影。?為不僅為國內(nèi)的上億用戶提供了最先進(jìn)的通信服務(wù)，同時也在向全世界輸出新興科技的力量�？v使一路來有很多挫折，華為仍然披荊斬棘，向前。
別問華為是怎樣煉成的，只要看它現(xiàn)在在做什么。
主要參考資料[1]《華為研發(fā)》，張利華[2]《華為沒有秘密》，吳春波[3]《華為三十年》，程東升，劉麗麗[4]《華為在歐洲》
